當(dāng)速度成為戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)如何避免被市場邊緣化？

“我感覺到了需要...需要更快的速度！” 這句標(biāo)志性的臺詞為原版《頭號玩家》電影定下了基調(diào)，這句話也同樣可以成為當(dāng)今CEO們的口頭禪。世界各地的CEO們都發(fā)現(xiàn)，他們正竭力跟上來自各方面不斷加快的變革步伐，從客戶期望，到商業(yè)理念，再到社會趨勢等，而這正阻礙著企業(yè)實現(xiàn)真正的價值最大化。

在移動互聯(lián)和社交媒體等技術(shù)的推動下，各種想法以迅雷不及掩耳之勢傳遍全球。那些反應(yīng)不夠迅速的公司日益面臨被邊緣化的風(fēng)險。對于那些不能迅速推出滿足新需求產(chǎn)品的公司來說尤其如此，它們只能眼睜睜地看著客戶和收入與自己擦肩而過。

速度不僅對于企業(yè)主動出擊去創(chuàng)造營收或搶占市場份額至關(guān)重要，對于企業(yè)“防御”當(dāng)前地位也同樣重要，即要求企業(yè)盡早做出反應(yīng)，在事態(tài)發(fā)展可能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響之前，將潛在損失降到最低。

現(xiàn)在，速度已成為一種真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，也是當(dāng)今企業(yè)努力建立應(yīng)變能力的關(guān)鍵驅(qū)動力。

當(dāng)我們談?wù)撍俣葧r，我們將重點考察兩個維度：

洞察速度是指公司快速感知新興市場需求的能力，包括：1）識別與公司行業(yè)和業(yè)務(wù)最相關(guān)的外部指標(biāo)，以發(fā)現(xiàn)對某類產(chǎn)品的潛在或新興需求趨勢；2）迅速發(fā)現(xiàn)可能對業(yè)務(wù)造成某些挑戰(zhàn)的未來市場發(fā)展動態(tài)。

行動速度是指能夠同樣迅速地利用所發(fā)現(xiàn)的市場趨勢或用戶需求，調(diào)整公司的運(yùn)營策略。這意味著要消化所形成的行業(yè)洞察，決定公司應(yīng)采取的應(yīng)對措施，并調(diào)整組織以有效地實施這些決策。

兼顧這兩個維度的公司能夠獨辟蹊徑，在客戶有需要的時間和地點快人一步、供其所需，從而更為持久地確立競爭優(yōu)勢。這些公司也可以更迅速有效地為可能對業(yè)務(wù)造成損害的事件做好準(zhǔn)備并作出響應(yīng)，從而盡可能避免負(fù)面影響。

科爾尼獨有的分析表明，以速度為重心的公司創(chuàng)造了卓越的財務(wù)表現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)，與表現(xiàn)較差的公司相比，在五年復(fù)合年增長率（CAGR）和利潤率增長方面表現(xiàn)最強(qiáng)的公司，更傾向于建設(shè)對提升運(yùn)營速度至關(guān)重要的能力，具體而言包括：

在我們的分析中，脫穎而出的企業(yè)包括特斯拉（年復(fù)合增長率 47%，毛利率 26%）、發(fā)發(fā)奇（年復(fù)合增長率 43%，毛利率 44%）和亞馬遜（年復(fù)合增長率 24%，毛利率 44%）等。

如今，大多數(shù)公司并不追求速度。相反，他們努力追求精進(jìn)——在某些事情上精益求精，并不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)以保持卓越。他們的商業(yè)模式基于對理想狀態(tài)的追求，他們專注于在內(nèi)部職能、流程和決策中必須增加或改變的內(nèi)容，通過持續(xù)優(yōu)化，不斷提高其績效表現(xiàn)。但這些公司成功的前提是穩(wěn)定和可預(yù)測的商業(yè)前景——而這與當(dāng)今的環(huán)境恰恰相反。這使得這些 “精進(jìn)型企業(yè)”（optimizers）很難在其關(guān)注的領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位。

相反，那些認(rèn)識到競爭優(yōu)勢根植于速度的公司則采用了不同的經(jīng)營方式。我們稱這些公司為 “重構(gòu)型企業(yè)”（regenerators）。他們建立了一種獨特的商業(yè)模式以及供應(yīng)鏈體系，消除了傳統(tǒng)組織和運(yùn)營模式在速度提升方面的障礙，從而可以迅速洞察事態(tài)并采取相應(yīng)行動。根據(jù)科爾尼最近進(jìn)行的一項全球企業(yè)高管調(diào)研顯示，重構(gòu)性的供應(yīng)鏈體系使企業(yè)能夠根據(jù)市場偏好、趨勢和法規(guī)等因素的變化主動做出決策，實時調(diào)整生產(chǎn)、庫存和物流，以創(chuàng)造更持久的價值。

以下四個要素是重構(gòu)型企業(yè)成功的關(guān)鍵：

重構(gòu)型企業(yè)依靠數(shù)據(jù)，并且能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行有效分析

盡管在過去的十年里，許多公司在數(shù)據(jù)分析方面取得了很多進(jìn)展，但他們?nèi)匀灰蕾嚬芾碚叩闹庇X來進(jìn)行決策。然而，直覺最多只能在方向上大體正確，對于戰(zhàn)略而言不夠具體，甚至在某些最壞的情況下會指向完全錯誤的方向。

重構(gòu)型企業(yè)廣泛使用外部數(shù)據(jù)，結(jié)合分析工具框架和先進(jìn)的人工智能系統(tǒng)，快速準(zhǔn)確地理解企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的事情。他們利用數(shù)字技術(shù)深度挖掘各種數(shù)據(jù)來源，清晰地了解驅(qū)動產(chǎn)品及服務(wù)需求的客戶情緒、期望和行為。正如在我們的調(diào)研中一位醫(yī)療保健企業(yè)高管所說：“對于數(shù)據(jù)的深度分析意味著企業(yè)清晰地知道客戶在個體層面上的需求是什么?！?/span>

沃爾瑪是一個很好的案例。這家零售商有著引以為傲的顧客調(diào)研參與度，使他們能夠持續(xù)洞察顧客的想法和感受。沃爾瑪利用這些數(shù)據(jù)不斷改善購物體驗，某些改善措施甚至可能超越顧客自己的想法。例如四年前，沃爾瑪注意到其顧客群體對在線下單然后門店取貨的需求正在增長，但期望取貨時間要在兩小時內(nèi)，而不是三天。沃爾瑪利用這一洞察迅速開發(fā)并上線了新的“在線購買-門店取貨”商業(yè)模式，這在疫情期間成為了沃爾瑪一項巨大的競爭優(yōu)勢。

特斯拉是另一個重構(gòu)型企業(yè)的案例。這家汽車制造商每天監(jiān)測約20~30億個關(guān)于人群駕駛習(xí)慣的數(shù)據(jù)點?；趯?shù)據(jù)的監(jiān)控和分析，公司從硬件和軟件設(shè)計的角度確定了關(guān)鍵需求要素，從而有效的推動其產(chǎn)品的改進(jìn)和發(fā)展。

重構(gòu)型企業(yè)賦予本地決策的權(quán)力

精進(jìn)型企業(yè)往往傾向于采用自上而下的決策制度，需要組織內(nèi)部多個層級的參與來最終做出“正確”的決定，而這恰恰與追求速度相悖。

相反，重構(gòu)型企業(yè)將決策權(quán)放在最合理的地方，即最高層和一線，以實現(xiàn)公司端到端的快速反應(yīng)。事實上，在科爾尼的調(diào)研中，55% 的受訪者認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)跨職能協(xié)作的企業(yè)文化對重構(gòu)模式至關(guān)重要。

在重構(gòu)型企業(yè)中，一方面，諸如分配資本、搬遷工廠、重新設(shè)計產(chǎn)品或進(jìn)入新市場等具有跨職能、跨企業(yè)意義并產(chǎn)生長期影響的戰(zhàn)略性決策，往往由那些能夠著眼于全局和更廣闊視野的高層做出。另一方面，諸如采購、物流、制造和分銷等必須快速做出的戰(zhàn)術(shù)性決策，則由職能部門負(fù)責(zé)，以實現(xiàn)速度和效果的最佳平衡，因為只有這些部門才是在一線發(fā)揮作用的核心。

以運(yùn)營為例，本地決策意味著將決策權(quán)賦予最接近原料產(chǎn)地、產(chǎn)品制造地和成品裝運(yùn)地的部門和人員。在這些地點，員工可以獲得最準(zhǔn)確、最相關(guān)的信息，從而做出最佳、最迅速的決策。在我們的調(diào)研中，60%的高管表示，這是推動革新模式的重要因素。一家東南亞科技公司的COO指出：“重構(gòu)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須對員工保持開放的態(tài)度，為其做出快速決策賦能。”

重構(gòu)型企業(yè)獎勵速度而非最優(yōu)決策

在大多數(shù)公司中，管理人員的績效和獎勵源于精進(jìn)自身領(lǐng)域，其考察基準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)隨著時間的推移逐步優(yōu)化提升業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

與之不同，重構(gòu)型企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)則側(cè)重于如何快速獲得市場洞察，并將這些洞察轉(zhuǎn)化為合理的行動。

產(chǎn)品開發(fā)就是一個典型案例，現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)的競爭優(yōu)勢與公司發(fā)現(xiàn)需求到交付產(chǎn)品的速度息息相關(guān)。重構(gòu)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品快速上市，而非最初產(chǎn)品的“完整性”。在初代產(chǎn)品上市后，重構(gòu)型企業(yè)會迅速收集客戶反饋，并根據(jù)需要更新或改進(jìn)產(chǎn)品，有時甚至基于反饋同步實時更新或改進(jìn)。這類似于軟件的敏捷開發(fā)，即盡快創(chuàng)造一個“最小可行產(chǎn)品單位”，之后團(tuán)隊可以對其進(jìn)行調(diào)整，以糾正存在的問題或增加功能。

另一個案例是商品補(bǔ)貨。重構(gòu)型企業(yè)已經(jīng)超越了基于掃描的補(bǔ)貨方式（即在收銀掃描商品時下單補(bǔ)充商品），轉(zhuǎn)而采用基于市場需求的補(bǔ)貨方式（即基于對市場新需求的感知將商品在合適的時間內(nèi)送達(dá)需求地點）。兩者的區(qū)別在于對未來銷售的預(yù)測，而不是簡單地對交易做出反應(yīng)（后者可能會，也可能不會指導(dǎo)未來銷售趨勢）。

重構(gòu)型企業(yè)圍繞數(shù)據(jù)的無縫流轉(zhuǎn)創(chuàng)建強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)

可以說，提升速度最困難的一點就是具備運(yùn)營靈活性，以便能夠迅速實施基于洞察所做出的決策，即一家公司如何調(diào)動人員、產(chǎn)品和實物資產(chǎn)，以盡可能快地將策略落到實處。

對于重構(gòu)型企業(yè)來說，關(guān)鍵在于利用生態(tài)系統(tǒng)伙伴，讓他們根據(jù)需求提供專業(yè)能力。事實上在我們的調(diào)研中，52% 的高管表示，通過在一個具備活力的生態(tài)系統(tǒng)中建立伙伴關(guān)系并開展合作是重構(gòu)式供應(yīng)鏈建立的重要因素。

舉例來說，這意味著在新產(chǎn)品開發(fā)方面更加依賴外部設(shè)計公司，在生產(chǎn)方面更多依賴外包制造商，在分銷方面更多依賴第三方物流供應(yīng)商——所有這些資源可以迅速整合在一起以滿足新的市場需求或應(yīng)對新的業(yè)務(wù)威脅。與合作伙伴之間的實時數(shù)據(jù)共享可確保公司在察覺到新的需求時，所有合作伙伴都能同步了解相關(guān)信息，并有能力做出快速反應(yīng)。

在某些情況下，這種生態(tài)系統(tǒng)可以是內(nèi)部的，例如寶潔公司就是一個很好的案例。寶潔公司依靠其分析和洞察生態(tài)系統(tǒng)，快速獲得對消費者及其購買方式和購買動因的深度見解。該生態(tài)系統(tǒng)由三個不同的人工智能和分析平臺組成，這些平臺相互配合，使寶潔公司能夠比使用傳統(tǒng)的焦點小組和訪談等方式更準(zhǔn)確、快速地收集和分析消費者的購買行為數(shù)據(jù)。

據(jù)寶潔公司首席分析與洞察官 Kirti Singh 稱，公司的生態(tài)系統(tǒng)使公司能夠“以市場的速度運(yùn)作”，每天、每周或每年在全國范圍內(nèi)實時查看數(shù)千個自然實驗。他指出：“我們正在邁向這樣一個時刻：利用物聯(lián)網(wǎng)獲得更多實時的、基于行為的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)習(xí)慣和做法。”

幾十年來，發(fā)展速度不足一直是困擾企業(yè)的核心問題之一。例如20年前，一家著名食品制造商的CEO感嘆公司錯失良機(jī)，沒有抓住風(fēng)靡美國的節(jié)食風(fēng)潮。這股節(jié)食風(fēng)潮興起得很快，公司注意到這一趨勢后，花了14個月才推出相關(guān)產(chǎn)品，而那時這股風(fēng)潮幾乎已經(jīng)銷聲匿跡。

與以往相比，如今一切都發(fā)展得如此之快，發(fā)展速度不足不僅僅意味著錯失一些寶貴機(jī)會，甚至可能會使公司處境岌岌可危，尤其在面對同一市場中感知和反應(yīng)速度都更快的競爭對手時。行動遲緩的公司將越來越多地發(fā)現(xiàn)自己需要花費大量精力跟隨市場趨勢，或者在某些情況下，純粹是為了生存而戰(zhàn)，而領(lǐng)導(dǎo)者們也深知這一點。根據(jù)科爾尼調(diào)研，70%的COO表示，他們的企業(yè)需要采取更多有效措施來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的革新，從而使發(fā)展變得更迅速、更靈活。

企業(yè)通過培育相關(guān)能力，提高獲取市場洞察并采取行動的速度，可以成為超越競爭對手的行業(yè)重構(gòu)者。提升速度對于當(dāng)今公司的戰(zhàn)略來說，就像對于《壯志凌云》中“獨行俠”皮特·米切爾和他的戰(zhàn)斗機(jī)飛行員伙伴們的使命一樣重要。