數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)？

在沉迷數(shù)字化（通常不可或缺但鮮有差異化）的世界里努力打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)其對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求有所變化。高層必須有能力重新構(gòu)想企業(yè)在世界上的位勢(shì)，并讓組織進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型，達(dá)成更宏大的目標(biāo)。這不僅意味著高管自身要從根本上做出改變，還要徹底改變高管團(tuán)隊(duì)協(xié)作管理和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的方式。

我們采訪了12家著名企業(yè)（微軟、Inditex、日立及其他9家）的高管，收集關(guān)于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的期望為何改變的見(jiàn)解。顯然，企業(yè)若想在今后幾年里繁榮發(fā)展，就必須打造新的優(yōu)勢(shì)，而非單純地把現(xiàn)在的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為數(shù)字化。要做到這一點(diǎn)，意味著必須做好準(zhǔn)備擺脫過(guò)去的信念體系，定義新的、更大膽的價(jià)值主張。

企業(yè)必須從與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為與網(wǎng)絡(luò)及生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴合作，以單個(gè)組織無(wú)法承擔(dān)的方式創(chuàng)造價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者必須勇于質(zhì)疑企業(yè)的各個(gè)方面：目標(biāo)、商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式、員工甚至自身。關(guān)于管理的傳統(tǒng)觀念必須扭轉(zhuǎn)。高管的工作方式原本是關(guān)注自己的職責(zé)領(lǐng)域、回應(yīng)自下而上出現(xiàn)的需求，但現(xiàn)在必須作為團(tuán)隊(duì)一同為組織塑造未來(lái)并引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)。

本文總結(jié)了研究中幾家企業(yè)的經(jīng)歷，從而向CEO說(shuō)明如何建立能夠應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

CEO們審視公司在超數(shù)字化時(shí)代創(chuàng)造價(jià)值所必需的組織能力時(shí)，往往會(huì)得出結(jié)論：必須增加一些非傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)職位，并取消一些傳統(tǒng)職位。于是近年出現(xiàn)了許多新的C級(jí)頭銜：首席創(chuàng)新官、首席數(shù)據(jù)官、首席可持續(xù)官、首席分析官、首席行為官、首席品牌官、首席客戶官、首席設(shè)計(jì)官，等等。

重要的不是頭銜，而是這些角色促使組織關(guān)注實(shí)現(xiàn)新價(jià)值主張所需的必要能力這一事實(shí)。這類必要能力可能需要與外部伙伴合作方可獲得。例如微軟為簡(jiǎn)化與其他售賣和支持微軟產(chǎn)品的企業(yè)的合作流程，開(kāi)展One Commercial Partner項(xiàng)目，專門指派了一位副總裁負(fù)責(zé)管理。設(shè)置這一高級(jí)職位的決策反映了這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)對(duì)于微軟客戶服務(wù)能力的重要意義，而且確保合作伙伴對(duì)高層決策有發(fā)言權(quán)。

為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)選擇的角色，傳達(dá)出關(guān)于你選定的戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而轉(zhuǎn)型的信息。例如蘋果于2015年設(shè)置首席設(shè)計(jì)官職位，向組織（乃至全世界）表明，設(shè)計(jì)對(duì)公司有著巨大的影響。設(shè)置這個(gè)角色，極大地幫助了蘋果吸引全世界時(shí)尚行業(yè)及其他地方最好的設(shè)計(jì)師，并確立了蘋果最能區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力之一。

基于能力的領(lǐng)導(dǎo)模式不必通過(guò)一次大規(guī)模改組就畢其功于一役，但領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)常后悔安排關(guān)鍵職位的速度不夠快。高管團(tuán)隊(duì)中的角色與未來(lái)成功所必需的成果聯(lián)系越緊密，效果越好。而且如果你得出結(jié)論，比如轉(zhuǎn)型期需要一個(gè)首席數(shù)據(jù)官或首席分析官，這時(shí)候不要把這些職位作為核心結(jié)構(gòu)以外用于培養(yǎng)和發(fā)掘相應(yīng)能力的“海盜船”，而是要整合進(jìn)公司的實(shí)際工作和你尋求的結(jié)果。

在高管團(tuán)隊(duì)中確定了合適的角色還不夠，必須讓具備相應(yīng)技能、行為和經(jīng)驗(yàn)的合適人才擔(dān)任這些角色。前文提及的對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的六種矛盾期望可供參考。不是每一位團(tuán)隊(duì)成員都必須善于平衡所有矛盾，但團(tuán)隊(duì)整體要具備平衡所有矛盾的能力。哪里有短板？哪些能力可以從目前的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)展，哪些需要從外部引入？

可以從全新角度看到問(wèn)題和機(jī)遇的領(lǐng)導(dǎo)者，以及可與同事一同負(fù)責(zé)解決最緊迫、最令人畏懼的問(wèn)題并為你實(shí)現(xiàn)愿望的領(lǐng)導(dǎo)者也很重要。因此應(yīng)當(dāng)在組織里尋找以不同方式思考、感受和行動(dòng)的人，而非別無(wú)特色的人，而且要樂(lè)于接受質(zhì)疑、鼓勵(lì)人們質(zhì)疑。也許還必須在招聘時(shí)停止用“這位求職者將如何融入這里”的舊模式，代之以“我們將如何適應(yīng)這個(gè)人”。因此要放眼通常的目標(biāo)人才群體以外尋找合適的人才。下一位領(lǐng)導(dǎo)者或許是某個(gè)不聽(tīng)話的初三班級(jí)的班主任，抑或是運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)教練或地方政府管理者。能夠引導(dǎo)公司走向未來(lái)的人不一定是讀了MBA或工程學(xué)位的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者。

解釋一下，我們的建議不是開(kāi)展企業(yè)多樣性項(xiàng)目、在年度報(bào)告中留下多彩的一頁(yè)，也不是出于純粹的利他主義或社會(huì)責(zé)任感招募非典型人才。這些舉措或許可以促使你思考，但真正重要的是戰(zhàn)略性地建立起你所需要的多樣性、讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)代表公司期待的未來(lái)。尋找具備各種不同經(jīng)驗(yàn)的人，他們?cè)诓煌鷳B(tài)系統(tǒng)中工作過(guò)，了解你要利用的能力、技術(shù)、渠道和轉(zhuǎn)型方式。你需要能夠打造目標(biāo)能力并擴(kuò)大規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者。團(tuán)隊(duì)也應(yīng)當(dāng)思考整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中不同的聲音，生態(tài)系統(tǒng)包括你希望服務(wù)的客戶、全體員工以及合作伙伴，不同的聲音可能來(lái)自各種性別身份、國(guó)籍和種族、能力、經(jīng)濟(jì)和教育背景等。

我們合作過(guò)的一位CEO說(shuō)自己一直感到徒勞無(wú)功，直到他在管理工作的方式上做出了根本的轉(zhuǎn)變：“我曾經(jīng)用所有時(shí)間回應(yīng)其他人的問(wèn)題，通過(guò)電子郵件和會(huì)議等，一整天都在應(yīng)對(duì)與其他人提供的信息相關(guān)的決定。有一天我意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)公司的唯一方式就是處理我覺(jué)得要讓組織前進(jìn)所必需的工作?！?/span>

團(tuán)隊(duì)最稀缺的資源是時(shí)間。C級(jí)高管要關(guān)注什么，如何避免緊迫事務(wù)與重要需求相沖突？如今運(yùn)營(yíng)一家成功的企業(yè)非常復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更要謹(jǐn)慎思考如何設(shè)定議題。必須確保推動(dòng)轉(zhuǎn)型，而不是被自下而上的要求推動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須始終管理兩項(xiàng)不同的責(zé)任：運(yùn)營(yíng)當(dāng)下的日常業(yè)務(wù)，并為企業(yè)要追求的未來(lái)發(fā)展相應(yīng)能力。飛利浦CEO萬(wàn)豪敦（Frans van Houten）說(shuō)：“我們討論業(yè)務(wù)表現(xiàn)和轉(zhuǎn)型的需求。假如只注重轉(zhuǎn)型而不追求表現(xiàn)，就沒(méi)有當(dāng)下；只注重表現(xiàn)而不轉(zhuǎn)型，就沒(méi)有未來(lái)。因此兩項(xiàng)我們都用計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)時(shí)兩方面都會(huì)涉及。而且我給所有高管指定的目標(biāo)里總是有幾項(xiàng)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。”

一些公司會(huì)單獨(dú)安排一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將轉(zhuǎn)型作為優(yōu)先重點(diǎn)并加以保護(hù)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)里通常有很多負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的高管，同時(shí)為了注入新思想，可能還會(huì)有級(jí)別較低的員工。無(wú)論選擇怎樣的治理方式，要讓自己和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)關(guān)于如何最好地塑造未來(lái)的困難問(wèn)題。

領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的作用不只是進(jìn)行重大選擇，高管還必須監(jiān)督自己的決策成功實(shí)施。這正是“戰(zhàn)略執(zhí)行者”的領(lǐng)導(dǎo)力悖論。高管必須親自工作，推敲執(zhí)行上的細(xì)節(jié)，確保組織不同部分各自的行動(dòng)都對(duì)整體有貢獻(xiàn)。

很多公司高層有許多競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)會(huì)涉及：誰(shuí)管理下的盈利能力最強(qiáng)、誰(shuí)的工作對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大或者誰(shuí)能繼任CEO。這種個(gè)人主義的思維，有時(shí)有利于問(wèn)責(zé)，因此在現(xiàn)代企業(yè)中可以帶來(lái)回報(bào)，但卻會(huì)阻礙轉(zhuǎn)型。你的目標(biāo)應(yīng)該是讓高管團(tuán)隊(duì)的所有人都理解為何公司必須轉(zhuǎn)變、希望企及怎樣獨(dú)特的地位，以及需要哪些差異化能力才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。管理團(tuán)隊(duì)全體成員必須全心全意地投入轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，將自己的目標(biāo)和日程與轉(zhuǎn)型成功相聯(lián)系。

圍繞愿景確定責(zé)任還不夠，必須制定共同目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)因何存在？要解決的重大問(wèn)題是什么？定義自己的職責(zé)范圍時(shí)，高管們必須抱持著如下的信念：領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型是最重要的任務(wù)、轉(zhuǎn)型成功與否取決于團(tuán)隊(duì)合作而非個(gè)人表現(xiàn)總和。還要明確一點(diǎn)：高管團(tuán)隊(duì)聚集在一起不是為了批準(zhǔn)或否決提案，而是一同創(chuàng)造價(jià)值。

要構(gòu)建合作，最有效的機(jī)制也許是讓領(lǐng)導(dǎo)者兩兩組隊(duì)，協(xié)力解決公司層面的問(wèn)題。為未來(lái)進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)，你會(huì)遇到不少挑戰(zhàn)，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)需要在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中發(fā)展復(fù)雜的能力。鼓勵(lì)兩人一組的高管合作，會(huì)讓二人將長(zhǎng)處結(jié)合起來(lái)，更好地了解對(duì)方，并且更清晰地理解驅(qū)動(dòng)成功的要素和各自影響范圍以外存在的限制。想出解決方案時(shí)，二人可以分享贊美，看到綜合不同視角應(yīng)對(duì)一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題的效果。

這類合作需要信賴。競(jìng)爭(zhēng)激烈的高管中或許缺乏信賴，因此CEO要鼓勵(lì)眾人相信每一個(gè)人都是真心為團(tuán)隊(duì)及其使命付出，否則無(wú)法實(shí)現(xiàn)大規(guī)模轉(zhuǎn)型。飛利浦的萬(wàn)豪敦形容道：“我開(kāi)始帶高管團(tuán)隊(duì)去外面開(kāi)會(huì)……為了討論棘手的問(wèn)題，也為了進(jìn)行個(gè)人反思。我們?cè)谶@里是為了實(shí)現(xiàn)什么？成功是怎樣的？但還有：你為什么在這里？你是否希望在這里？你在這里能否改變自己與其他人交際的方式？”

規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為，不是讓領(lǐng)導(dǎo)者喜歡彼此、贊同彼此，而是鼓勵(lì)每個(gè)人提出問(wèn)題一起討論、一起解決，迅速做出決策并能為彼此的成功付出。因此高效的團(tuán)隊(duì)要確立規(guī)則和機(jī)制，讓成員能夠自然地求助，或請(qǐng)同事協(xié)助未完成的項(xiàng)目。飛利浦高管的場(chǎng)外會(huì)議上有速配式的反饋環(huán)節(jié)，每天每位成員必須與其他五人聯(lián)系，分享對(duì)某一人的欣賞，以及對(duì)其職業(yè)成長(zhǎng)的一條建議。

僅靠高管團(tuán)隊(duì)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司的大規(guī)模轉(zhuǎn)型。我們提出的新的領(lǐng)導(dǎo)類型必須層層向下，在整個(gè)組織里培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，但必須從C級(jí)高管開(kāi)始。要召集能夠平衡貌似相互沖突的領(lǐng)導(dǎo)行為、能夠相互挑戰(zhàn)以合力做成大事的人才。最重要的是，確保你的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是真的在領(lǐng)導(dǎo)——留出時(shí)間和精力用于解釋大膽的議程、發(fā)起未來(lái)發(fā)展所需的雄心勃勃的項(xiàng)目。無(wú)法做到這一點(diǎn)，會(huì)付出高昂的代價(jià)。若能實(shí)現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)，你會(huì)有一支強(qiáng)大的隊(duì)伍，讓公司在日益復(fù)雜的世界里做好繁榮發(fā)展的準(zhǔn)備。

保羅·萊茵萬(wàn)德（Paul Leinwand）瑪哈德瓦·馬特·馬尼（Mahadeva Matt Mani）布萊爾·謝潑德（Blair Sheppard）| 文

蔣薈蓉 | 譯