想在數(shù)字化競(jìng)爭中勝出，需培養(yǎng)六項(xiàng)核心能力

“把錢拿出來！”在電影《甜心先生》（Jerry McGuire）中，飾演羅德·蒂德韋爾（Rod Tidwell）的小庫巴·古?。–uba Gooding Jr.）讓這些話變成了文化試金石。他不僅是在表達(dá)自己對(duì)簽約體育經(jīng)紀(jì)人（由湯姆·克魯斯飾演）的擔(dān)憂，他還在質(zhì)疑克魯斯的承諾。

在談及企業(yè)的數(shù)字化和AI轉(zhuǎn)型時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、股東和董事會(huì)成員越來越多地表達(dá)著同樣的意思——盡管使用的是不同的言語。雖然全球89%的大型企業(yè)正在進(jìn)行數(shù)字化和AI轉(zhuǎn)型，但他們從這項(xiàng)努力中只實(shí)現(xiàn)了31%的預(yù)期收入提升和25%的預(yù)期成本節(jié)約。

這一業(yè)績記錄引出了一些棘手的問題：所有這些數(shù)字化努力是否值得？我是真的需要引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，還是說做一個(gè)快速跟風(fēng)者才是更明智的戰(zhàn)略？我能否打造出為我?guī)沓志酶?jìng)爭優(yōu)勢(shì)的數(shù)字和AI能力，還是說這只是現(xiàn)代營商的代價(jià)？

在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確信其價(jià)值并對(duì)如何獲得價(jià)值充滿信心之前，他們不太可能進(jìn)行提高成功率所需的困難重重、親力親為的變革，就像我們?cè)凇吨匦虏季郑喝绾卧跀?shù)字化和AI時(shí)代的競(jìng)爭中勝出》（Rewired: How to Outcompete in the Age of Digital and AI）一書中指出的?？墒?，通過使用專有數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何、在何處可以創(chuàng)造價(jià)值——以及企業(yè)如何行動(dòng)才能擊敗競(jìng)爭對(duì)手。

將數(shù)字化和AI轉(zhuǎn)型與運(yùn)營關(guān)鍵績效指標(biāo)和財(cái)務(wù)業(yè)績的改善直接聯(lián)系起來的確鑿證據(jù)并不多。

為解決這個(gè)問題，我們將目光轉(zhuǎn)向了銀行業(yè)，這個(gè)行業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的歷史足以得出有意義的研究結(jié)果，而且我們?cè)阢y行業(yè)擁有獨(dú)一無二的縱向數(shù)據(jù)集。

首先，我們使用了麥肯錫（McKinsey）的Finalta基準(zhǔn)，該基準(zhǔn)根據(jù)一套50項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化指標(biāo)（比如數(shù)字化/移動(dòng)采用率、銀行產(chǎn)品的數(shù)字化銷售額、聯(lián)絡(luò)中心的人數(shù)和分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量），從2018年到2022年，每年對(duì)80家全球銀行的業(yè)績進(jìn)行了跟蹤。然后，我們將兩項(xiàng)指標(biāo)——客戶群采用移動(dòng)技術(shù)的比例和源于數(shù)字渠道的銷售額比例——中的業(yè)績分離出來，以確定20家數(shù)字化領(lǐng)軍者和20家數(shù)字化落伍者。這兩項(xiàng)指標(biāo)被業(yè)界廣泛認(rèn)為是數(shù)字零售銀行模式的核心指標(biāo)。

接下來，我們將這些數(shù)據(jù)與麥肯錫的企業(yè)績效分析（Corporate Performance Analytics）相結(jié)合，以了解銀行在財(cái)務(wù)指標(biāo)（比如股東總回報(bào)、增長、支出）方面的最終表現(xiàn)。然后，我們對(duì)領(lǐng)軍銀行和落伍銀行的數(shù)字化和AI能力成熟度進(jìn)行了盲評(píng)（即銀行身份被隱匿）。

研究結(jié)果引人注目：數(shù)字化領(lǐng)軍者創(chuàng)造的股東價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于落伍者。2018年至2022年，數(shù)字化領(lǐng)軍者的年均股東總回報(bào)率為8.1%，而落伍者為4.9%。領(lǐng)軍者的稅前有形股權(quán)回報(bào)率（ROTE）也明顯更高，從2018年的15.5%增長到2022年的19.3%，而落伍者的增長更為溫和，從13.6%增長到15.3%。

這樣出色的財(cái)務(wù)業(yè)績是領(lǐng)軍者成功實(shí)現(xiàn)收入增長并更好控制支出增長的結(jié)果。2018年至2022年，數(shù)字化領(lǐng)軍者的活躍客戶群每年增長0.5%，零售收入每年增長0.8%，而數(shù)字化落伍者的活躍客戶群是零增長，零售收入每年下降了1.4%。在同一時(shí)期，領(lǐng)軍者的運(yùn)營支出每年增長1.3%，而落伍者的增幅幾乎是領(lǐng)軍者的兩倍（每年2.3%）。那么，領(lǐng)軍者是如何做到如此明顯地在競(jìng)爭中勝出的呢？

價(jià)值從何而來？讓我們看看“數(shù)字引擎蓋”下面的情形。數(shù)字化領(lǐng)軍者和落伍者都以相同的速度越來越多地采用移動(dòng)應(yīng)用程序，隨著時(shí)間的推移，兩者之間的差距保持在14至15個(gè)百分點(diǎn)（見圖）。這一點(diǎn)不足為奇。一旦某家銀行推出新的移動(dòng)應(yīng)用程序功能，其他銀行看見后就會(huì)相對(duì)迅速地跟風(fēng)。移動(dòng)應(yīng)用程序已成為桌面籌碼。

轉(zhuǎn)向數(shù)字銷售提供了一個(gè)更有洞察力的答案。此時(shí)，領(lǐng)軍者和落伍者之間的差距正在迅速擴(kuò)大。在五年的時(shí)間里，領(lǐng)軍者相比落伍者，其優(yōu)勢(shì)幾乎翻了一番。事實(shí)上，數(shù)字化領(lǐng)軍者的數(shù)字銷售額從40%增長到70%，而數(shù)字化落伍者從8%增長到17%。

造成這種巨大差異的原因是，為了推動(dòng)數(shù)字銷售，領(lǐng)軍銀行的步伐遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了移動(dòng)應(yīng)用程序，對(duì)難以看到和復(fù)制的東西進(jìn)行了數(shù)字化改造：從發(fā)起到實(shí)施再到服務(wù)的端到端流程。要做到這一點(diǎn)，他們必須組織數(shù)百個(gè)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)能夠在所有客戶旅程和核心業(yè)務(wù)流程中，日復(fù)一日地開發(fā)數(shù)字和AI創(chuàng)新。

比如，在這一過程的前端，領(lǐng)軍數(shù)字銀行會(huì)部署個(gè)性化分析和數(shù)字營銷活動(dòng)，為（潛在）客戶提供相關(guān)優(yōu)惠。在這一過程的中間階段，他們會(huì)創(chuàng)造一種全渠道體驗(yàn)，分支機(jī)構(gòu)和聯(lián)絡(luò)中心的專業(yè)人員擁有工具和數(shù)據(jù)，可以在銷售過程的任何階段對(duì)客戶給予支持，即使銷售過程是在線上開始的。由于有自動(dòng)化的信貸風(fēng)險(xiǎn)決策，這些領(lǐng)軍銀行還實(shí)時(shí)提供客戶審批。在這一流程的后端，他們通過精心設(shè)計(jì)的、由現(xiàn)代數(shù)據(jù)架構(gòu)支持的數(shù)字工作流程來推動(dòng)客戶自助服務(wù)。

這種轉(zhuǎn)型方法的價(jià)值也體現(xiàn)在聯(lián)絡(luò)中心的人員配置上。落伍者在過去五年中增長了20%，因?yàn)樗麄儫o法控制進(jìn)入數(shù)字渠道的客戶的來電。相比之下，數(shù)字化領(lǐng)軍者得以將聯(lián)絡(luò)中心的人員配備減少11%，因?yàn)樗麄兪芤嬗诔浞譂M足客戶在線需求并提供有效自助服務(wù)的能力。

知道該做什么固然重要，但在“如何”方面的執(zhí)行才是關(guān)鍵。讓我們看看一家美國銀行是如何開展擔(dān)保貸款業(yè)務(wù)的。傳統(tǒng)上，該銀行平均需要45天左右的時(shí)間讓客戶獲得貸款。這一過程涉及要求客戶提交多份文件（比如工資單、W2表格、解釋信），而后端流程（比如檔案初審、文件分配、臨時(shí)報(bào)告）則大量由人工操作。

為了改變這一歷程，該銀行的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重塑了整個(gè)流程。為加快預(yù)批準(zhǔn)速度，他們利用內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)源開發(fā)了一個(gè)包含數(shù)千萬美國家庭的數(shù)據(jù)庫，綜合了信用、財(cái)產(chǎn)和收入屬性。這些數(shù)據(jù)讓他們可以生成個(gè)性化的預(yù)批準(zhǔn)要約，客戶只需點(diǎn)擊一下即可接受。他們打造了移動(dòng)應(yīng)用優(yōu)先的客戶體驗(yàn)，客戶可以根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)個(gè)性化自己的要約，并在移動(dòng)端或銀行員工的協(xié)助下完成預(yù)填申請(qǐng)。他們重新設(shè)計(jì)了關(guān)鍵流程（比如專門的貸款“流水線”），實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵任務(wù)（比如初始文件刷新）的自動(dòng)化，并為操作員開發(fā)了數(shù)字工具以提高生產(chǎn)率（比如日常工作流程管理）。他們還實(shí)現(xiàn)了信貸政策執(zhí)行的現(xiàn)代化，以便在承保中能夠更多地使用數(shù)據(jù)（比如使用直接存款數(shù)據(jù)計(jì)算收入），同時(shí)保持或加強(qiáng)銀行的風(fēng)險(xiǎn)控制。

為了實(shí)現(xiàn)所有這些創(chuàng)新，他們實(shí)施了關(guān)鍵技術(shù)和數(shù)據(jù)功能，包括客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)、AI/機(jī)器學(xué)習(xí)模型（比如傾向性模型）、數(shù)據(jù)產(chǎn)品（比如收入）、針對(duì)客戶的數(shù)字應(yīng)用程序和配送中心用的工作流程工具，所有這些都部署在基于云的平臺(tái)即服務(wù)型基礎(chǔ)設(shè)施上。

總之，這種轉(zhuǎn)型的整個(gè)過程需要十多個(gè)用例，也需要為分支機(jī)構(gòu)、聯(lián)絡(luò)中心和運(yùn)營部門的代理實(shí)施大規(guī)模的變革管理計(jì)劃（比如培訓(xùn)、重新裝備）。可是，在最初推出僅18個(gè)月后，審批流程就從28天縮短至7天。這一飛躍讓該銀行成為領(lǐng)先的擔(dān)保貸款發(fā)放機(jī)構(gòu)，發(fā)放量增加了35%，同時(shí)將發(fā)放成本降低了20%。

一家公司要想在競(jìng)爭中勝出，就需要像上述銀行那樣，在數(shù)十個(gè)客戶旅程和核心業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行端到端的變革。這只有在企業(yè)重新具備差異化的能力時(shí)才有可能實(shí)現(xiàn)。我們對(duì)200多項(xiàng)大規(guī)模數(shù)字化和AI轉(zhuǎn)型進(jìn)行的研究分離出了重塑企業(yè)需要發(fā)展的六項(xiàng)核心能力。

在我們對(duì)領(lǐng)軍者和落伍者的這些能力進(jìn)行的盲評(píng)中，我們發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)軍者在這些能力方面全面出眾。沒有任何單項(xiàng)能力可以解釋他們的成功。所有能力都需要。在此基礎(chǔ)上，最具差異化的能力是人才和運(yùn)營模式，而非技術(shù)。隨著時(shí)間的推移，這些能力會(huì)創(chuàng)造不斷改善的客戶體驗(yàn)，并推動(dòng)單位成本的降低。經(jīng)濟(jì)回報(bào)隨之而來。

雖然我們的研究關(guān)注的是銀行業(yè)，但我們的經(jīng)驗(yàn)反映了每個(gè)行業(yè)類似的教訓(xùn)和模式，無論是B2B還是B2C，產(chǎn)品還是服務(wù)。然而，數(shù)字化及AI轉(zhuǎn)型不能以“特別項(xiàng)目”的模式進(jìn)行。要完成這件事，整個(gè)企業(yè)必須能夠提供持續(xù)的數(shù)字化創(chuàng)新，這需要一整套能力。努力是巨大的，但回報(bào)也很巨大。