擺脫不必要的協(xié)作，搶回本屬于自己的時(shí)間

“郵件不斷、經(jīng)常出國、隨時(shí)要接電話的生活讓我精疲力盡。沒完沒了的協(xié)作需求最終拖垮了我?！?/span>

“我總覺得自己做得還不夠，要更進(jìn)一步，挽救局面。我成了大家的救生筏，自己卻差點(diǎn)被淹死?！?/span>

對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作泛濫的問題，職場人士有很多看法。

如今企業(yè)變得更加全球化，組織采用矩陣構(gòu)架，產(chǎn)品和服務(wù)類型較以往更加復(fù)雜，需要員工隨時(shí)隨地保持溝通順暢，內(nèi)部以及外部的協(xié)作程度空前。

Connected Commons的研究表明，多數(shù)管理者如今在郵件、會(huì)議和電話上耗費(fèi)的時(shí)間超過85%，過去10年間，這類活動(dòng)的需求激增50%。企業(yè)當(dāng)然會(huì)從中獲益，協(xié)作增強(qiáng)的兩個(gè)副產(chǎn)品是更快的創(chuàng)新和更加無縫的客戶服務(wù)。但硬幣的另一面是個(gè)體工作時(shí)間、深入反省和審慎決策時(shí)間大幅降低。

過去幾年中，我們?yōu)榱烁玫乩斫膺@一問題，并幫助個(gè)人找到解決之道，進(jìn)行了定性和定量的深入研究。研究中，我們發(fā)現(xiàn)問題的很大一部分原因，歸咎于企業(yè)“永遠(yuǎn)在線”的工作文化、無處不在的技術(shù)滲透、嚴(yán)格的老板、難纏的客戶和低效的同事。這點(diǎn)并不令人意外。但我們也發(fā)現(xiàn)在很多案例中，與外因同樣重要的因素，是個(gè)人的思維模式和習(xí)慣。幸運(yùn)的是，只要我們掌握了戰(zhàn)略性的自管理方法，就能立刻憑借自身力量戰(zhàn)勝這些障礙。

協(xié)作泛濫往往分為集中消耗或緩慢消耗兩種。集中消耗往往來自升職，老板要求接手項(xiàng)目或同事需要幫助，或你本人出于責(zé)任或不想錯(cuò)過機(jī)會(huì)，參與到額外工作中。以一家保險(xiǎn)公司的高管邁克為例，他手中已有多個(gè)項(xiàng)目，其中一項(xiàng)是讓公司某類業(yè)務(wù)起死回生，團(tuán)隊(duì)為此夜以繼日地工作。這時(shí)老板還要求他幫助成立一個(gè)新部門，幫助公司統(tǒng)一市場形象，他掌握相關(guān)技能，同時(shí)這也是在高管面前表現(xiàn)的最好機(jī)會(huì)。他覺得很難拒絕，但也不能丟下正在進(jìn)行其他工作的團(tuán)隊(duì)，所以邁克決定魚和熊掌兼得。

緩慢消耗的危害更不易被察覺，每個(gè)人隨著工作的發(fā)展，會(huì)擁有更大的社交網(wǎng)絡(luò)，更多的責(zé)任，協(xié)作需求從數(shù)量、范圍到節(jié)奏都在逐步增加。企業(yè)中的“百事通”型人才，往往深受這種問題的困擾。隨著我們經(jīng)驗(yàn)的增加，往往需要承擔(dān)更多工作，我們的身份是個(gè)人成就、輔助他人以及專業(yè)知識(shí)的集合。

當(dāng)任務(wù)增加，或在深夜加班時(shí)，我們一般不會(huì)對(duì)自己所做之事產(chǎn)生質(zhì)疑。當(dāng)然，同事們對(duì)這種變化很歡迎。有關(guān)你能力和責(zé)任的名聲越來越大，接到的工作和請(qǐng)求也越來越多。一位在《財(cái)富》100強(qiáng)的技術(shù)公司工作了18年的老員工艾倫就是這樣。她對(duì)自己幫助同事解決問題，在官僚體系下高效工作的能力深感自豪，這也是她工作的巨大動(dòng)力。但最終，她感到自己被一系列“根本無從下手”的項(xiàng)目和承諾拖垮了。

盡管邁克和艾倫境遇不同，但我們的研究表明，針對(duì)他們以及其他人協(xié)作泛濫問題的解決之道是相似的。他們無法繼續(xù)重復(fù)現(xiàn)在的工作方式并保持高效。他們需要更好地管理職場生活。

戰(zhàn)勝協(xié)作泛濫的第一步，是找出你這么做的動(dòng)機(jī)：是出于維護(hù)助人為樂、見多識(shí)廣、有影響力的好名聲，還是擔(dān)心失去控制權(quán)或難以拒絕參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)？例如，某人全程參與了一個(gè)小項(xiàng)目的工作，即便項(xiàng)目已經(jīng)不需要她提供專長，她仍然不退出。也許她自豪于自己支持隊(duì)友、確保高質(zhì)量結(jié)果的做法。但這樣的協(xié)作從長遠(yuǎn)看不會(huì)有任何成就，也阻止她完成更重要的工作。

弄清為什么你要在經(jīng)理和公司不做要求的情況下，接受協(xié)作任務(wù)。采訪高管時(shí)，我們要求他們思索，導(dǎo)致他們協(xié)作泛濫的身份觸發(fā)點(diǎn)具體是什么。例如：劃掉“待辦事項(xiàng)”上比較容易的工作，是否會(huì)帶給你很大的成就感？是否因?yàn)槟阆肟吹阶约旱膶ｉL得到認(rèn)可并產(chǎn)生影響力，才去參加那些并不需要你的會(huì)議或討論？在團(tuán)隊(duì)工作中，時(shí)刻準(zhǔn)備解答問題和提出建議是否讓你感到自豪？你是否因?yàn)楹ε卤毁N上“表現(xiàn)差”或“不合作”的標(biāo)簽，才參加協(xié)作活動(dòng)？你是否很不愿意錯(cuò)過某些議題或項(xiàng)目，害怕或不確定這些工作是否能在沒有你參與的情況下順利完成？我們遇到的多數(shù)高管對(duì)上述問題至少有一個(gè)答案是肯定的。

高效協(xié)作者懂得，參與某些事情意味著拒絕另一些事情，或者對(duì)其他事情的參與度降低。他們會(huì)提醒自己，小成就（回復(fù)全部郵件、措辭完美的報(bào)告、某個(gè)客戶電話）并不十分重要。他們會(huì)認(rèn)真思索自己的專業(yè)領(lǐng)域，決定什么時(shí)候能提供價(jià)值，什么時(shí)候不能。他們不把自己看成不可或缺的人，而是轉(zhuǎn)變了自我價(jià)值的來源——從展現(xiàn)自己的能力，轉(zhuǎn)為適時(shí)退出，讓他人發(fā)展能力，并獲得表現(xiàn)機(jī)會(huì)。

一位高管告訴我們：“我意識(shí)到，如果人們真的需要我，會(huì)找到我的?，F(xiàn)在大概30%的會(huì)議我都不去參加，大家的工作也完成得很好?！?/strong>

邁克在兩個(gè)項(xiàng)目的折磨下即將崩潰時(shí)，他意識(shí)到自己的自我價(jià)值在很大程度上源于不斷接受并完成他人為其制定的目標(biāo)。“看清這個(gè)行為模式，需要你栽一個(gè)大跟頭，以及耐心的另一半?！彼f。他決定在職業(yè)發(fā)展及個(gè)人生活中設(shè)立清晰的優(yōu)先級(jí)?！爸?，拒絕就不再是不參與，而是對(duì)重要的事情保持專注?！?/span>

艾倫也意識(shí)到，她的“活雷鋒”形象，總是樂于助人，從不拒絕請(qǐng)求的做法，給她帶來了很多問題。“難的是在當(dāng)下發(fā)現(xiàn)這種跡象，并努力不去參與，”她承認(rèn)，“我告訴團(tuán)隊(duì)這件事對(duì)我很重要，也讓一些人‘直諫’，在我犯老毛病時(shí)及時(shí)提醒我?！?/span>

接下來你要重新構(gòu)建自己的角色、日程安排和人際網(wǎng)絡(luò)，避免剛才提到的觸發(fā)點(diǎn)，減少或完全拒絕不必要的協(xié)作。

高效協(xié)作者不會(huì)坐等天上掉餡餅，也不會(huì)被動(dòng)地對(duì)環(huán)境做出反應(yīng)，陷入被其他人目標(biāo)支配的模式，而是主動(dòng)解決協(xié)作泛濫問題。他們會(huì)找到自己的“北極星”目標(biāo)——也就是在組織優(yōu)先事項(xiàng)中，可以發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)和體現(xiàn)價(jià)值的工作，調(diào)整并簡化職場生活，拒絕不符合目標(biāo)的請(qǐng)求。

你可以先從定期清理日程表和郵箱開始，使用微軟的MyAnalytics或者思科的human network intelligence平臺(tái)，回顧最近4-5個(gè)月的內(nèi)容，找出反復(fù)出現(xiàn)的集體活動(dòng)、會(huì)議和交流，找出不符合你的核心目標(biāo)，可以拒絕或提供給別人的發(fā)展機(jī)會(huì)?？纯茨男Q議你本來無需參與，如何在流程或團(tuán)隊(duì)上做調(diào)整，以便日后你不需要再介入。從別人咨詢你的信息或?qū)I(yè)知識(shí)中，找到不再屬于你的核心角色或不符合你目標(biāo)的部分，嘗試在公司內(nèi)網(wǎng)“云分享”，或者看看是否有其他同事能解決類似問題，并獲得更大收獲。

此外還要幫助同事適應(yīng)你的變化，讓他們了解你不會(huì)再像以前那樣及時(shí)且深入地參與協(xié)作。例如，說清不回復(fù)群發(fā)郵件或者不參加會(huì)議并不代表你沒興趣或者傲慢。告訴大家你的優(yōu)先級(jí)，這樣每個(gè)人都知道你最需要或想要在什么事情上花時(shí)間。詢問同事的興趣和目標(biāo)，這樣你可以找到把任務(wù)分配出去的機(jī)會(huì)。高管們的關(guān)鍵拐點(diǎn)在于，他們開始將協(xié)作請(qǐng)求看做和圈子中的人互動(dòng)并激活關(guān)系的行為，而不是自己“待辦清單”上的新增事項(xiàng)。

最后一點(diǎn)，留出反思時(shí)間，尋求那些能幫助你達(dá)成“北極星”目標(biāo)的人。邁克專注于在他領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)部門發(fā)展能力。他不再為了政治曝光而參與到無關(guān)項(xiàng)目中，而是開始通過專業(yè)知識(shí)和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)找到自己的獨(dú)特定位。艾倫的戰(zhàn)略是劃出明確清晰的界線?！拔颐刻旃ぷ鞯臅r(shí)間是早8點(diǎn)到晚6點(diǎn)，這段時(shí)間百分之百投入，但下班后我不會(huì)讓自己僅僅因?yàn)橐獛椭鷦e人，而回復(fù)不必要的郵件、電話或熬夜加班?！?/span>

另一位領(lǐng)導(dǎo)者這樣描述這種變化：“打防守戰(zhàn)太糟了。你非常被動(dòng)，生活在恐懼中。唯一的出路就是弄清你是誰，以及你想要做什么，并開始為達(dá)到目標(biāo)尋找路徑和網(wǎng)絡(luò)?！?/span>

一旦你盤點(diǎn)完自己的協(xié)作工作，就要開始提高選擇參與協(xié)作的工作價(jià)值。我們的研究表明，缺乏組織的會(huì)議是機(jī)構(gòu)最浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)：即使你無法控制所參加的會(huì)議，也可以通過一些方法提高效率，例如讓領(lǐng)導(dǎo)者在會(huì)前給大家發(fā)一份會(huì)議日程或預(yù)讀材料，并寫一封簡短郵件，說明大家在會(huì)上的共識(shí)、承諾和之后要做的事。

你還可以提前說明，在其他人超時(shí)的情況下，你必須要因?yàn)槟臣拢ㄕ鎸?shí)或虛構(gòu)）離開，以此縮短參與時(shí)間。你也可以要求只參與需要你的部分，或者參加大家要求時(shí)間的一半。在任何關(guān)系或團(tuán)隊(duì)中，盡早建立規(guī)范很重要。如果等事情發(fā)酵，問題會(huì)變得更難解決。

面對(duì)面互動(dòng)中，要時(shí)刻留意你是否有效利用了對(duì)方的時(shí)間。問問自己“我是不是清楚知道借由這次會(huì)議或談話，自己想達(dá)成的目標(biāo)？”要讓對(duì)方也有同樣的自律性，可以提前問他，“為了不浪費(fèi)你的時(shí)間，可否快點(diǎn)讓我知道你想要我們一起達(dá)成什么目標(biāo)？”

在構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)時(shí)，你要專注于關(guān)系的質(zhì)量而不是數(shù)量。我們不斷發(fā)現(xiàn)，高效協(xié)作者吸引大家參與協(xié)作性工作的方式包括：授予參與者地位、創(chuàng)造攜手成功的愿景、給予參與者獲得感和目標(biāo)感、注入能量。他們并沒有將計(jì)劃強(qiáng)加給他人，而是通過吸引力獲得更和諧、更良好的參與度，并創(chuàng)造信任感，這樣大家不會(huì)覺得要花費(fèi)過多力氣或勉為其難。

比如艾倫決定，讓利益相關(guān)者盡早參與到協(xié)作中，這樣可以在后面的流程中節(jié)省時(shí)間?！拔疫^去在尋求其他人幫助方面特別謹(jǐn)慎小心，”她說，“但是后來懂得了，如果我有一個(gè)計(jì)劃雛形，拿給團(tuán)隊(duì)、老板甚至客戶去看，他們會(huì)花時(shí)間幫我找出問題，這樣我就避免了修改或說服人們的大量無用工作。”還有一位領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)定期和直接下屬面對(duì)面談話，討論優(yōu)先事項(xiàng)、價(jià)值觀和個(gè)人目標(biāo)，提高他們?cè)谖磥碜鳛閳F(tuán)隊(duì)成員高效協(xié)作的能力?！叭藗兒苋菀浊饽承┬袆?dòng)，之后引發(fā)很多麻煩，”他說，“如果我花點(diǎn)時(shí)間讓他們理解我做事情的原因，可以省下不必要的協(xié)作時(shí)間。”

近年來企業(yè)協(xié)作在范圍和數(shù)量上的大幅增加，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)。不幸的是，由于這些需求的隱形本質(zhì)，幾乎沒有企業(yè)從戰(zhàn)略角度管理協(xié)作活動(dòng)，所以只能靠個(gè)人來和協(xié)作泛濫問題作斗爭，從中搶回本屬于自己的時(shí)間。