在海外立足，亞太企業(yè)要回答好四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

海外市場(chǎng)成功對(duì)于任何致力于成為全球領(lǐng)導(dǎo)者的公司來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。對(duì)于亞太地區(qū)的消費(fèi)品企業(yè)而言，隨著本土市場(chǎng)日趨成熟，亞太消費(fèi)品企業(yè)加深國(guó)際化進(jìn)程的必要性日益凸顯。幸運(yùn)的是，亞洲文化逐漸風(fēng)靡全球，為企業(yè)的海外拓展起到了推波助瀾的作用。

然而，打入海外市場(chǎng)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難?？偛课挥趤喬貐^(qū)的快速消費(fèi)品企業(yè)（“亞太快消品企業(yè)”）的CEO們面臨著眾多戰(zhàn)略問(wèn)題，例如：

? 應(yīng)該推動(dòng)內(nèi)生性增長(zhǎng)，還是通過(guò)并購(gòu)追求外生性增長(zhǎng)？

貝恩公司憑借與亞太領(lǐng)先快消品企業(yè)在出海方面的豐富合作經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合對(duì)亞太150強(qiáng)消費(fèi)品上市公司的數(shù)據(jù)分析，總結(jié)了快消品企業(yè)國(guó)際化擴(kuò)張的成功經(jīng)驗(yàn)，助力CEO解決戰(zhàn)略難題。

為了了解各行業(yè)出海進(jìn)程的差別，貝恩對(duì)約150家亞太上市公司進(jìn)行了深入分析，覆蓋了快速消費(fèi)品、消費(fèi)電子和家電、服飾鞋履，以及消費(fèi)者健康這四大面向消費(fèi)者的細(xì)分行業(yè)。

研究顯示，在亞太消費(fèi)品企業(yè)中，只有消費(fèi)電子和家電企業(yè)實(shí)現(xiàn)了深入的國(guó)際化發(fā)展。45家領(lǐng)先的亞太消費(fèi)電子和家電上市公司均已建立國(guó)際業(yè)務(wù)，其中58%（26家）有一半以上的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。這一比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于快速消費(fèi)品、消費(fèi)者健康或服飾鞋履行業(yè)。這一結(jié)果可大部分歸功于消費(fèi)電子和家電的行業(yè)特性，例如各個(gè)國(guó)家消費(fèi)者的偏好較為相近、獲得較多政府扶持、以及高生產(chǎn)成本和進(jìn)入壁壘帶來(lái)的溫和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。因此，盡管該行業(yè)的亞太企業(yè)出海成績(jī)優(yōu)異，但對(duì)其他行業(yè)亞太企業(yè)的借鑒意義較為有限。

從所屬國(guó)家來(lái)看，日本企業(yè)在四大細(xì)分行業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程遙遙領(lǐng)先，韓國(guó)企業(yè)緊隨其后。在快速消費(fèi)品行業(yè)中，所有16家上榜日本企業(yè)都有至少10%的收入來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，其中的5家企業(yè)更是有一半及以上的收入來(lái)自海外。同樣，4家上榜韓國(guó)快消品企業(yè)也都有至少10%的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。而中國(guó)、印度和東南亞等其他國(guó)家和地區(qū)的企業(yè)國(guó)際化程度尚顯不足。國(guó)際化進(jìn)程的差別與多方面因素相關(guān)，包括本國(guó)市場(chǎng)成熟度、全球舞臺(tái)上的文化影響力、出海時(shí)點(diǎn)的前后、政府支持力度以及外交關(guān)系等。

具體到快速消費(fèi)品行業(yè)，在貝恩研究的50家亞太快速消費(fèi)品企業(yè)中，有44家已經(jīng)揚(yáng)帆出海。在過(guò)去十年，亞太快消品企業(yè)50強(qiáng)的國(guó)際收入年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到11%，超越了國(guó)內(nèi)收入年復(fù)合增長(zhǎng)的7%，主要?dú)w功于日本企業(yè)的成功出海。

亞太快銷品企業(yè)出海主要有三種出海路徑。第一種是向亞太鄰國(guó)拓展；第二種是進(jìn)入歐洲和北美市場(chǎng)；第三種是瞄準(zhǔn)中東、拉美和非洲等未來(lái)新興市場(chǎng)。

研究表明，亞太地區(qū)往往是這些企業(yè)的出海首站，但在過(guò)去十年，歐洲和北美市場(chǎng)重要性提升。在亞太領(lǐng)先快消品企業(yè)中，有65%選擇其他亞太國(guó)家作為首個(gè)出海目的地，在過(guò)去十年中，亞太地區(qū)銷售額保持在其國(guó)際收入的50%以上。同時(shí)，歐洲和北美占比從32%攀升至40%。未來(lái)新興市場(chǎng)的絕對(duì)收入有所增長(zhǎng)，但相對(duì)收入占比從12%降至7%。

通過(guò)分析亞太快消品企業(yè)的眾多成功出海案例，貝恩總結(jié)出三種不同的出海戰(zhàn)略：將現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)拓展到海外（“從核心擴(kuò)張”）、在海外建立新的核心業(yè)務(wù)（“打造新核心”），以及對(duì)未有主要核心業(yè)務(wù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，直接以海外市場(chǎng)為目標(biāo)啟動(dòng)業(yè)務(wù)（“生而國(guó)際化”）。

第一種戰(zhàn)略是“從核心擴(kuò)張”，依托在本國(guó)市場(chǎng)建立的強(qiáng)大核心業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)展至海外市場(chǎng)。根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)的成熟度和企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，這一戰(zhàn)略又可以細(xì)分成四類不同的戰(zhàn)術(shù)。

第一類戰(zhàn)術(shù)是“從亞裔到主流人群”。企業(yè)在初期以海外亞裔群體為目標(biāo)切入市場(chǎng)。在達(dá)到一定規(guī)模后，企業(yè)便通過(guò)新品牌、新產(chǎn)品和新?tīng)I(yíng)銷將重心轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)刂髁飨M(fèi)人群。如CJ第一制糖公司出海美國(guó)之初以美國(guó)西海岸的亞裔人群為目標(biāo)切入市場(chǎng)，后推出Bibigo（必品閣）品牌吸引對(duì)韓流文化好奇的美國(guó)主流消費(fèi)人群，并在2019年通過(guò)收購(gòu)冷凍披薩品牌Schwan’s加快向主流市場(chǎng)的滲透。

第二類戰(zhàn)術(shù)是“從細(xì)分垂類到全覆蓋”。在這一戰(zhàn)術(shù)下，企業(yè)在出海初期瞄準(zhǔn)當(dāng)?shù)刂髁魅巳海劢故袌?chǎng)中某一快速增長(zhǎng)的小眾垂直細(xì)分市場(chǎng)/價(jià)位的產(chǎn)品，后期再拓展到其他細(xì)分市場(chǎng)。如朝日集團(tuán)進(jìn)入歐洲，起初聚焦其高端拉格產(chǎn)品朝日超爽啤酒，后續(xù)通過(guò)戰(zhàn)略收購(gòu)向其他啤酒品類和價(jià)位進(jìn)行多元化發(fā)展。

第三類戰(zhàn)術(shù)是“新市場(chǎng)培育”。在此戰(zhàn)術(shù)下，目標(biāo)國(guó)家與企業(yè)核心品類有關(guān)的市場(chǎng)尚未得到開(kāi)發(fā)。企業(yè)通過(guò)消費(fèi)者教育來(lái)培育市場(chǎng)，成長(zhǎng)為該市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，在后期擴(kuò)大地域覆蓋或拓展品牌組合。如印尼營(yíng)多食品與當(dāng)?shù)鼗锇橄ば母拍崛绽麃喌姆奖忝媸袌?chǎng)，使?fàn)I多面成長(zhǎng)為在尼日利亞市場(chǎng)份額超過(guò)60%的方便面品牌。

第四類戰(zhàn)術(shù)是“正面交鋒”，是指企業(yè)進(jìn)軍目標(biāo)國(guó)家的成熟領(lǐng)域，直接與當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，力求奪取市場(chǎng)份額。在核心品類中確立領(lǐng)先地位后，企業(yè)會(huì)擴(kuò)大地域覆蓋或拓展產(chǎn)品組合，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)。

第二種戰(zhàn)略是“打造新核心”。這種戰(zhàn)略在那些核心產(chǎn)品與目標(biāo)市場(chǎng)相關(guān)性較低或競(jìng)爭(zhēng)力較弱的企業(yè)中尤為受青睞。企業(yè)不再依賴將現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)拓張到海外，而是投入資源創(chuàng)立新品牌或新產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)當(dāng)?shù)刂髁魅巳骸Ｈ〉贸晒?，企業(yè)會(huì)繼續(xù)引入本國(guó)市場(chǎng)的核心品牌或進(jìn)一步拓展產(chǎn)品組合。如資生堂通過(guò)一系列本地化舉措，在法國(guó)建立新的核心業(yè)務(wù)——香水。后續(xù)通過(guò)收購(gòu)歐美品牌持續(xù)拓展產(chǎn)品組合。

第三種戰(zhàn)略是“生而國(guó)際化”。這種戰(zhàn)略常見(jiàn)于在本國(guó)市場(chǎng)尚未建立強(qiáng)大核心業(yè)務(wù)、但立志在海外市場(chǎng)大展拳腳的新生代企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一些企業(yè)或品牌會(huì)依托本國(guó)市場(chǎng)的OEM/ODM或數(shù)字能力優(yōu)勢(shì)，直接打造新品牌/產(chǎn)品，以滿足目標(biāo)市場(chǎng)主流人群未被滿足的新興需求。但值得注意的是，與電商和消費(fèi)電子行業(yè)不同，我們尚未觀察到能與希音（Shein）或安克（Anker）比肩的大型快消品企業(yè)采用這種戰(zhàn)略。

無(wú)論采用何種戰(zhàn)略，并購(gòu)都是企業(yè)進(jìn)行海外拓展的強(qiáng)有力抓手。在“從核心擴(kuò)張”的戰(zhàn)略下，大多數(shù)企業(yè)通過(guò)內(nèi)生性模式進(jìn)入海外市場(chǎng)，在后期更多地依靠并購(gòu)進(jìn)行拓展。而在“打造新核心”的戰(zhàn)略下，企業(yè)傾向于通過(guò)并購(gòu)或建立合作關(guān)系等外生性模式邁開(kāi)發(fā)展步伐，并在此基礎(chǔ)上推動(dòng)內(nèi)生性增長(zhǎng)。至于“生而國(guó)際化”的企業(yè)，通常會(huì)在早期采用內(nèi)生性增長(zhǎng)模式，這些新生代企業(yè)在后期可能依賴并購(gòu)手段來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)。

同時(shí)，值得注意的是，無(wú)論采用哪種戰(zhàn)略，進(jìn)軍海外市場(chǎng)都是一場(chǎng)充滿挑戰(zhàn)的冒險(xiǎn)。貝恩研究表明，低估了出海風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的企業(yè)往往會(huì)陷入八大常見(jiàn)陷阱。

? 陷阱八：忽視地緣政治風(fēng)險(xiǎn)和政策潛在變化，戰(zhàn)略規(guī)劃缺少靈活性和選擇性。

正如諺語(yǔ)所說(shuō)：“種樹(shù)的最好時(shí)機(jī)是20年前，其次是現(xiàn)在?！?/strong>對(duì)于亞太企業(yè)來(lái)說(shuō)，如今正是出海“種樹(shù)”的最佳時(shí)機(jī)。要想在海外市場(chǎng)上立足，他們必須首先回答四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：

? 如何在國(guó)際市場(chǎng)中發(fā)揮全部潛力？

種子開(kāi)花結(jié)果需時(shí)，企業(yè)國(guó)際化亦如此。全球快消品巨頭的成功經(jīng)驗(yàn)表明，海外擴(kuò)張的努力和耐心可以帶來(lái)豐厚回報(bào)。對(duì)亞太快消品企業(yè)而言，加碼國(guó)際化正當(dāng)其時(shí)，今日的“出?！狈N子，必將在未來(lái)結(jié)出豐碩果實(shí)。